01，救火队长年初，57岁的高桥良二突然接到一纸调令，要他出任一汽马自达销售公司总经理。“接到这个任命的时候，你是感到兴奋还是有些抵触？”我问他。中国市场充满了机会，一般而言，能来中国出任高管，对汽车行业的人而言，都被视为一个机会。但是一汽马自达的情况有些不同，虽然这家公司成立得不晚，一度也有很不错的市场表现，但近几年市场表现疲软，年销量滑落谷底，只有台，同比下降-21.1%。而同年，中国乘用车市场增幅是7.3%，中国乘用车销量首次突破万辆大关，达到.63万辆。一方面，市场份额只有不到0.4%，一汽马自达在中国市场已经严重边缘化；另一方面，此时的中国汽车市场，已经告别了过去高增长的黄金时代，开始进入残酷的淘汰赛阶段；这个时候，一汽马自达的销售老总，显然不是什么好差事。但是高桥良二平静地接受了“组织上的安排”。他说自己既没有感到兴奋，因为毕竟上了年纪，心态很冷静；也没有抵触，很正常、很自然地接受了任命。他说自己已经习惯了总是被派去完成比较困难的任务。经过一年半的努力，高桥良二这个救火队长终于可以开怀一笑。今年前8个月，在市场整体增幅只有2.23%的大环境下，一汽马自达销量同比暴增65%。“这就是传说中的救火队长。”我说。高桥笑了。现在他终于可以开怀一笑了。这时离他正式就任一马销售总经理已经一年半了，在这一年半里，一汽马自达的销量走出了一个漂亮的V形反转。根据汽车工业协会的数据，今年前8个月，中国乘用车市场整体增幅只有2.23%，在这样的大背景之下，一汽马自达65%的同比增幅，不能不令行业瞩目。根据青主的不完全统计，这个增幅在全部合资企业里排名第二，仅次于广汽三菱（%）。那么问题来了，高桥良二这个救火队长到底施了哪些“妙手”，让一汽马自达在短短一年半的时间里就奇迹般地“回春”了？02，两道“减法”降价、扩充产品线、扩网，这是我们最常见到的车市“救市三板斧”，但是高桥这个救火队长不同，他到一马之后，做了两道减法。高桥刚来的时候，一马共有6款车型：睿翼、马5、马8、马6、CX-7、阿特兹。最终，高桥将产品线缩减到只有两款：阿特兹和去年新上市的CX-4。阿特兹和CX-4一样，都是马自达全球范围内的最新车型，都采用了创驰蓝天技术和魂动设计。为什么产品少了，销量反而上来了？一个体系，各种要素要相匹配，对于一汽马自达这样一个规模不大、资源有限的企业来说，聚焦、以最好的产品，提升和强化品牌形象，是更务实的做法。“我们当然也可以像其他车企一样，把老产品保留下来，以相对更便宜的价格卖到不同的细分市场去，但在竞争这么激烈的中国市场，我们应该走一条不同于其他大规模厂家的价值营销的道路。”高桥良二说，“这就要求我们，首先一定要有最新的产品。阿特兹和CX-4是马自达在全球市场最新的两款产品，而去年退市的四款车都是我们上一代的产品，与我们价值营销的主线不相符。”高桥良二在向青主介绍一马的渠道情况。地图上红色五角星代表经营正常的经销商，绿色是有问题的经销商，蓝色则是计划中要增加的网点。第二道减法，是经销商数量从最多时的-家减少到目前的家左右。当然，这道“减法”有些不同，高桥说他没有刻意去减少经销商，这是优胜劣汰的自然结果，但是他也没有刻意去追求快速扩大网络覆盖面。他认为一马的经销商数量当然还需要增加，但是相比数量，他认为渠道的质量更加重要。“很多厂家仍在不遗余力地扩网，但它的网络渠道里经营不正常的店有多少呢？”虽然地图上代表经营不正常网点的绿色五角星屈指可数，但是这些网点的存在，被高桥良二视为心腹大患。他说，对经销商投资人来说，退网无非就是投资失败，但对品牌来说，一个店退网，就意味着一群客户可能得不到应有的服务。去年年初，高桥刚接手一马销售老总的时候，最让他揪心的问题，就是经常会接到客户投诉——哪里又有4S店关门了，客户没有地方维修保养。所以，高桥良二并没有把扩网增量放在第一位，他的KPI是提升渠道质量，让经销商尽快恢复信心，实现盈利。因为，只有一个整体盈利的经销商渠道，才能为客户提供优质的服务，才能让品牌理念在终端落地。让高桥感到欣慰的是，现在，一马余家经销商里，经营不正常的只有十来家，经销商盈利面达到了80%。03，事业的根本也许是做过经销商吧，高桥良二特别强调经销商的重要性。在被问到如何在这么短的时间里取得如此大幅的业绩增长，高桥的回答是——“这不是我一个人的功劳，而是大家共同努力的结果，尤其是全体经销商的努力，这才是根本所在。”高桥在自己的办公室接受DA的采访。通过30余年的工作，高桥良二总结出的结论就是——“经销商是我们事业的源泉，而支撑经销商生存的唯有客户”。他甚至认为，某种程度上，渠道比产品本身还重要。确实，好的渠道、好的服务，可以一定程度上弥补客户对产品本身的不满；相反，渠道不给力，所谓的“好车”却卖不动的例子比比皆是。所以，高桥良二为一汽马自达营销团队制定的工作宗旨是“打造一支热爱马自达品牌，以在一汽马自达工作而骄傲，充满自信、全力支持经销商工作的营销团队”。这是他定义的一汽马自达销售公司的“理想状态”。如果经销商们有一个给主机厂的年度大奖，这个“全力支持经销商工作”的表述，应该可以获得“年度最让经销商感动大奖”吧？很多厂家虽然整天也把“经销商伙伴”挂在嘴上，但实际上，厂家对于经销商更多的是“管理”，是不断加码的销售指标，是动辄得咎的各种苛刻处罚。今年7月一家新开业的一汽马自达4S店。高桥良二认为，好的业绩一定要有经销商的理解和配合，而这又来自厂家和经销商之间充分信任关系的建立。年底，一汽马自达的经销商队伍，士气低落，人心涣散，如何让经销商恢复对主机厂的信任，是摆在高桥良二面前的首要任务。“最先应该做的，是让大家对未来有一个统一的展望、统一的认识。有一个统一的价值观，这是第一步也是最重要的事情。”高桥良二回忆说。由于长期从事经销商管理工作——事实上在职业生涯的最初阶段，高桥良二还亲自卖过车，据说还是一个非常不错的销售顾问，他本人也特别重视那段卖车的经历——他很理解经销商。“因为有三年亲自在现场卖车的经历，所以现在即使不去店里，我也知道中国店头日常的状态、工作内容、洽谈模式是什么样的；我也能非常理解经销商的心理变化和需求，经营好的时候是什么样，经营不好的时候，又是什么样。”高桥良二说。虽然上任才刚刚一年半，但是全国余家经销商，高桥良二已经走访了70余家，高桥良二不是高高在上地以主机厂领导的身份去指导工作，而是去就未来的理想状态跟经销商一一进行沟通。最终他和经销商们一同确立了一马渠道的理想状态是——“对马自达品牌及商品充满自信，能够从客户视点出发，从以降价促销为主转换到价值营销的销售模式变革。”赢得经销商的信任，可能是高桥良二最引为得意的事情，在整个90分钟的专访过程中，他基本没有主动提及业绩如何如何增长，却总是强调经销商如何如何满意。04，价值营销高桥良二把一汽马自达在过去一年半时间里取得的质变的原因，归结为四个字——价值营销。你别想从这个销售顾问出身的老总嘴里得到任何时髦、玄远、高深莫测或者机灵俏皮的词汇，“价值营销”和很多别的“市场定律”、“营销法则”相比，显得过于朴实了，朴实到似乎没必要再做任何诠释。但我还是忍不住问高桥良二，他所说的“价值营销”核心到底是什么，难道仅仅就是“降价促销”的反义词？高桥良二强调“价值营销”不是“降价促销”的反义词——没那么简单。高桥良二表示，刚提出价值营销的时候，确实有很多人误以为就是坚持不降价。“维持价格稳定只是价值营销所导致的结果之一，但绝对不是说，我不去动价格就是价值营销。”他说，“价值营销的核心在于探求客户价值所在。”还是很朴素对不对？青主都忍不住打断他的话继续发问——可是几乎所有厂家都把客户第一挂在嘴上啊。“没错，作为车企的一员本人也一直在反省，虽然嘴上一直说客户第一，但其实很难真正做到，像我们以往传统的销售模式，就是在不断辜负客户的期望。以前，一旦销售上不去了就会降价，明天的价格永远比今天便宜，这让老客户非常失望，这就是对客户的一种不尊重。”高桥良二表示。但是，现实车市中，降价却是众多厂家的不二法门，价格战越打越激烈，所以，比起一马65%的同比销量增长，更让其他厂家羡慕的，是一马价格的坚挺。高桥良二不无得意地表示CX-4和阿特兹这两款车的价格到目前为止没有变过，65%的销量增长是在这个前提下取得的。换句话说，一马产品和品牌的价值得到了客户的认同，这才是所谓价值营销的本质，而绝非简单的“不降价”。老款马6原本也是一款主流中高级轿车，深受消费者追捧，后来不断降价，最终被市场抛弃，同时也严重伤害了马自达品牌。说到这里，我告诉高桥一个例子。有个朋友当初买了一辆马自达6，刚开始是非常得意的，但是随着老马6的不断降价——产品价值自然也不断下降，老马6成了一款名副其实的廉价车，这让他相当尴尬。“是的，汽车是价值比较昂贵的耐用品，是要长期使用的，所以我们不仅要考虑当前它之于客户的价值，还要考虑在这个长期使用过程中，它之于客户的功能价值以及情感价值。”老马6没有坚持垂直换代，通过不断降价的形式追求销量，最终销量也下来了，而马自达品牌也受到严重的伤害。可以说，一汽马自达是“成也马6，败也马6”。之前的30年，高桥良二一直在日本工作，虽然中国和日本汽车市场有很多差异，但是他认为本质上并没有太大不同，他说，无论哪个国家的客户，都会很慎重地去选择一个品牌、一款产品，都希望自己买了车以后不会后悔，能放心、开心地去用，这是全球客户所共通的。从这个意义上说，“价值营销”是放之四海而皆准的。阿特兹销量虽然不高，但是买的人没有后悔的。05，反弹？反转？实践是检验真理的唯一标准，65%的同比增幅，应该可以证明高桥良二“价值营销”的威力。但是也有人表示不服，认为在去年全年不到10万台的销量基数之上，这样的增幅说明不了什么，一汽马自达最近两年的销量增长，只是一种触底反弹。这话看似有一定道理，但实际上却是一种浅见。首先，一马这个65%增幅背后，是乘用车市场整体增幅仅为2.23%；其次，一汽马自达是在将产品线缩减至只有两款车，并且维持价格坚挺的情况下，实现这样的增长的；第三，一汽马自达只有家左右的经销商，如果以全年12万台目标计，单店年销量是台，起码高桥良二认为，这是一个合理而且令他满意的单店销量水平。考虑到这几个因素，应该说一汽马自达去年以来的销量增长，并不是所谓的触底反弹，而是品牌价值得到市场认同前提下的销量反转。中国汽车市场开始告别高增长，“性价比之路”已是穷途，“客户价值”才是增长动力。一汽马自达的远景目标是“成为一家规模适当、拥有个性存在感并在中国市场占有一席之地的品牌”，我们不能拿它去和丰田大众比销量规模，高桥良二认为，一汽马自达的单店销量最终提升到台就比较理想了，假设未来5年一汽马自达的经销商数量增长到家，那么全年销量也就是24万台——这也许就是高桥所说的“适当的规模”吧。马自达确实是当今车坛的一个另类，它规模不大，全球也就一百五六十万台，但在技术和设计上极具特色，转子发动机、创驰蓝天技术、魂动设计，让这个“小品牌”不断在世界汽车舞台上取得“大荣誉”，比如日本车企里截至目前为止唯一的勒芒24小时耐力赛冠军，比如多次夺得日本年度车及年度技术大奖，比如年MX-5包揽了世界年度车、世界年度最佳设计车型两项桂冠……连丰田章男也承认，马自达是丰田在很多方面需要追赶的对手。MX-5夺得年度世界年度车、世界年度最佳设计车型两项大奖，在汽车行业的最高荣誉领奖台上，马自达熠熠生辉。马自达可能的确是个“小品牌”，但也的确是个熠熠生辉的品牌。在中国，它可能曾因为错误的目标、错误的定位，导致市场的衰落，在高桥良二“价值营销”的药方之下，它正在品牌价值层面实现“反转”——这比单纯销量层面的反弹，意义重大得多。
