白癜风专业治疗 https://myyk.familydoctor.com.cn/2831/schedule_100357_1/编辑导语：产品在规划过程中，除了对用户需求进行洞察，还需要对所处的市场进行全方面判断，进而产品才能找到更加适合自身的定位。这就要求产品经理做好市场分析，并制订相应的策略。本文作者就该话题做了探讨，一起来看一下。在第一篇文章《产品规划系列：不变与变化中的产品机会》介绍如何基于行业的变化、不变因素中，找到可能的产品机会，在本篇文章就产品机会，绘制竞争结构图、定位商业坐标、形成行动计划的指导方针。本篇试图回答一系列必须思考的问题：我是谁、还有是谁、如何做、将成为谁。如果说客户价值，代表着产品意义，那竞争位置，则代表产品策略，涉及“战争”与“生死”。为什么要有一张市场竞争的结构地图？当选择一个产品机会、明确一个产品时，其实也是选择了一个市场和若干的竞争对手。如果只顾忙着产品本身时，当产品推向市场时，才发现撞上一个强者领地或挤进了一个拥有众多竞争者的红海领地，可能来不及发展，便成为一场商业事故。分析市场与制订策略的目的是：以最小的资源、最快的速度，获得最大的回报，而不能相反。一、市场竞争的结构地图寻找市场玩家，需要明白他们每一家代表着什么：是什么角色，彼此关系。参考杰克·特劳特的定位理论，2C市场设定5种角色，2B市场设定4种角色，去除对立者身份，是因为：2C市场以特征特性为商品载体，2B市场是以流程作为业务载体，特征可以对立，流程则不能。如图：领导者：占有最大细分或占有多个细分，数量只有一个；对立者：基于某个价值特性，与领导者或其他差异者进行对立定义；跟随者：与领导者具有相似的业务细分；差异者：差异化，是市场的主要玩家，基于差异价值获得一类细分市场；细分者：只能存活一个或少数几个主体，无法存在更多或更大主体。定义角色与关系需要衡量的标准是：自身的实力与特点（自己应该是谁），其他玩家的实力与特点（他们又是谁）。特别是在定义自己时，不要试图过高定义自己能力的位置，否则可能是一场灾难。比如，绝大多数创业者，进入市场时通常定位于细分者或差异者；少数的明星企业，创立之初拥有豪华明星团队、巨额资本支持，进入新市场时直接定位于领导者或对立者。市场结构发展的方向是：从细分者到差异者，从差异者、跟随者到领导者，由小及大。但又不绝对如此，有时候考虑自身资源与能力情况，会后退一步，放弃部分市场，专注于某一差异化市场或细分市场。或者是市场发生巨大变化，让位置自动发生后退。比如诺基亚，在智能手机出现后，从领导者自动退为差异者，遗憾的是，当时没有实施跟随者策略。五个角色里，最大的变量是差异者。这是因为随着时代与行业的发展，会出现两种可能。一方面，差异化的某一领域，可能成为行业最大的细分领域，便不需要通过商业战争就能够成为领导者；另一方面，随着市场的需求分化，不断会出现新的差异者。上面有讲，竞争范围衡量并不是一成不变，常常随着市场的发展而动态变化。因此，竞争地图常常动态发展变化。比如苹果电脑，乔布斯在早期先是与当时的领导者IBM定位对立，从而让电脑市场一分为二（企业电脑、个人电脑），借力IBM的市场品牌，不断在个人电脑领域中快速发展。发展过程中，竞争结构发展调整，定位个人电脑领导者，不断优化供应链（开发iTunes、控制生产链、建立实体店等），持续提升产品质量、控制生产成本，加深个人电脑领域的统治能力。二、市场策略的三个步骤1.定义竞争范围——有什么人开发一个产品，最终的目标是市场销售。以终为始，当发现一个市场机会，需要就此调研这个领域的直接竞争者和潜在竞争者都有谁。通常，同质产品替代别人，需要付出%以上的代价；而提供新的、独特的、有价值产品，则会毫无阻碍、一马平川。理论上，一个好的产品机会是：基于已有发现或重新定义，能够拥有一个空白位置，甚至相当一段时间没有竞争者。2C市场与2B市场衡量竞争关系为三要素：地域/渠道、客户、需求，分别是：是否相同战场、是否相同客户、是否相同需求。不同的是，2C市场需求层面归纳为：价格差异、体验差异、便利性差异、特性差异。价格差异：更低的价格；体验差异：更尊贵、优质的体验；便利性差异：距离更近、使用更简单、获取更容易；特性差异：包装、尺寸等外在特征，品质等内在属性。比如国民饮品领域，王老吉的去火、六个核桃的补脑、开卫山楂汁的开胃、红牛的提神，都是直接定位一类功能特性；露露杏仁露、椰树椰汁、六个核桃、维他豆奶，均是借助植物定位某类营养特性。2B市场的需求层面更结构化，喜欢采用迈克尔·波特的价值链中的九模块。如图，图1描述的是客户本身的价值链，图2描述的拥有多个竞争者在不同模块中赋能，图3描述的是有一家厂商能够对客户多个生产模块赋能。竞争范围衡量并不是一成不变，常常随着参与者的动态变化而变化。举例，有一家厂商A，市场暂限广东，又出现一家厂商B，市场暂限北京。定义竞争关系时，需求与客户是相同的，如果以地域来设定：短期不是竞争关系，但长期来看，都会走向全国，又是竞争关系。2.绘制竞争地图——他们是谁、我是谁找到所有的参与玩家后，我们要有战场理解：他们是谁、拥有什么样的地位、如何影响他人，然后思考：我是谁、采用什么策略。不同的行业在不同的时间，行业结构也不尽相同。通常来讲，一般领导者能够占据行业的大部分市场，但是基于发展周期、资源零散等原因，内部各角色对成本的控制能力、对产品价值的创造能力都有所差异，因此行业结构会有所不同。比如笔者家的零售超市在市场中的多次角色演变，一开始以差异者（最大的分化市场）身份挤入市场（当时没有领导者），经过多次与各差异者的激烈竞争，逐步成为领导者。随着公路建设、私家车的普及，竞争范围大大扩大，吸引了大型商业体进入，我们从领导者身份自动降为跟随者，然后主动求变，调整竞争策略为对立者，把不利转为有利，再次市场增长。示意图：实际上，行业的发展是源于动态的变化，行业中所有的参与者都在不断地重新定义自己与别人，形成新的市场结构、出现新的空白位置。重新定义市场，这点非常重要。笔者在负责会展SaaS产品策划之初，甚至设定了一个情报收集岗，专门对市场发展趋势、行业特征、对手团队动态等做大量调研工作，试图基于现有格局发现空白位置或者是基于新特征来重新定义市场。如下图，经过调研，梳理出三个重要分支市场。图1的市场成熟且稳定，没有找到空白位置；图2的细分市场基本为低端，发现有一个高端的空白位置；图3的市场中，基本上没有竞争者